企業(yè)員工培訓作為指導員工獲取知識、提高技能、改進態(tài)度的一個過程，它區(qū)別于通常的教育。教育是一種學習，它幫助人們整個人生的成長，而人員培訓往往只限于取得和發(fā)展能力以適應企業(yè)的需要。因此企業(yè)培訓有自己的特點、標準和要求。 

　　

　　    培訓模式是指貫穿于培訓的計劃、組織、執(zhí)行、控制、評估和反饋等各項工作中的動作管理構(gòu)架和基本方法，理解這一概念的關鍵在于把握過程與步驟之間的區(qū)別。

　　

　　員工培訓是現(xiàn)代企業(yè)立于不敗之地的重要環(huán)節(jié)。通過對目前企業(yè)培訓模式的簡述和評論，提出了企業(yè)培訓應遵循的原則。結(jié)合的當前企業(yè)培訓之中出現(xiàn)的種種問題，提出了一種將評估運用于培訓的各個環(huán)節(jié)，并呈現(xiàn)螺旋式上升形態(tài)的培訓評估循環(huán)體系——“培訓評估圈”模式。

 

企業(yè)員工培訓

　　

　　一、國外企業(yè)培訓模式述評

　　

　?。?）國外企業(yè)培訓模式簡述

　　

　　自20世紀60年代起，在企業(yè)中開始形成一種叫“系統(tǒng)模式”的培訓方法。它是一種通過一系列符合邏輯的步驟，包括制定培訓政策、確定培訓需求、制定培訓目標與計劃、實施培訓計劃和對計劃的實施進行評估和審核，有計劃地實施培訓的方法。

　　

　　但哈利·泰勒對這一傳統(tǒng)模式持批評意見，并提出一個修正后的“過渡型模式”。他將過渡型模式描述為公司戰(zhàn)略和學習的雙環(huán)路。其中，內(nèi)環(huán)是系統(tǒng)培訓模式，外環(huán)為戰(zhàn)略和學習。他指出遠景（期望設想）、使命（組織存在意義）和評價值都必須在對目標具體關注之前進行。

　　

　　1986年，英國研究員阿什里德在他的一篇題為《未來管理》的文章中，提出了一套對培訓經(jīng)理有很大參考價值的模式，因而被稱為“阿什里德模式”。該模式認為組織中的培訓發(fā)展活動可以按其等級水平分為三個階段：離散階段、整合階段和聚集階段。在第一階段時，教育、培訓與發(fā)展在組織中處于次要地位，組織對培訓持放任態(tài)度，只有那些達到聚集階段的組織其培訓與發(fā)展效能的發(fā)揮才是最充分的。

　　

　　1987年，在英國的“國家培訓獎”大會上提出了一種注重公司在培訓實施工程中的政府介入的更具操作性的培訓模式——“國家培訓獎”模式。該模式將培訓系統(tǒng)當成是組織內(nèi)部的一個獨立分支。在這種培訓模式中，“國家培訓獎”計劃的參賽者被告知，評委們要尋找的是那些能夠證明培訓對提高組織績效確實起到重要作用的數(shù)據(jù)，而且要根據(jù)一個特征體系來進一步考察參賽人員。

　　

　　引自于美國人事管理學會的《持續(xù)性發(fā)展宣言書》，并針對組織內(nèi)部的理想培訓環(huán)境問題的“持續(xù)型發(fā)展模式”是一種為培訓職能的持續(xù)發(fā)展提供相應指導的新型模式。這種模式提出實現(xiàn)組織學習和持續(xù)發(fā)展有七個活動領域是必不可少的因素：有充實內(nèi)容并形成文件的政策、責任與角色要求、培訓機會及需求的辨識與確定、學習活動的參與、培訓規(guī)劃、培訓收益和培訓目標。

　　

　　該模式由于標準都很絕對，因而備受爭議。最體現(xiàn)組織培訓理想狀態(tài)的“學習型組織模式”被看成是阿什里德模式的聚集階段。該模式是通過營造整個組織的學習氛圍，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造型思維能力而建立起來的一種有機的。能夠持續(xù)發(fā)展的培訓模式。其主要內(nèi)容是彼得·圣潔的五項修煉：培養(yǎng)系統(tǒng)思維能力、鼓勵自我超越、改善心理模式，建立共同的遠景目標，開展團隊學習。除此之外，還有一種備受推崇的模式——咨詢型模式。這種模式重視顧問，認為內(nèi)部顧問可以為組織提相互針對型的解決問題的辦法。而組織通常是從外部顧客所活得和利用的只是、技能和經(jīng)驗中受益。

　　

　?。?）國外企業(yè)培訓模式研究述評

　　

　　以上這些培訓模式雖然都有它的實踐意義，也對企業(yè)培訓有一定的益處，但是仍然有許多的不足：系統(tǒng)模式?jīng)]有考慮到將現(xiàn)代培訓職能深植于組織只中的必要性，也沒有闡明它與培訓實施中相關環(huán)節(jié)之間的關系；過渡型模式的雙環(huán)在嚴密度上存在著不足。也沒有為時間者提供一個操作性的指導；國家培訓獎模式卻不適用于那些已經(jīng)具有先進培訓手段的組織；而“持續(xù)型發(fā)展模式”由于標準太絕對也不適用；對于“學習型組織模式”和阿什里德模式由于概念難于把握導致組織不能充分認識。目標也有些理想化，要很好地實施很難。因而仍然需要尋找一套行之有效的培訓模式來提高管理水平，促進企業(yè)發(fā)展。

　　

　　二、現(xiàn)代企業(yè)培訓需遵循的原則

　　

　　（1）層次性原則

　　

　　培訓首先要承認企業(yè)員工個體之間的差異，這對于制定有針對性的培訓計劃是非常重要的。因此要根據(jù)企業(yè)員工的不同狀況，選擇不同的培訓內(nèi)容，采取不同的培訓方式，根據(jù)不同的對象選擇不同的培訓內(nèi)容和培訓方式，也可針對個人制定培訓發(fā)展計劃。為了提高培訓投入的回報率，培訓必須有重點，即對企業(yè)興衰有著重大影響的管理和技術骨干，特別是中高層管理人員、再者就是有培養(yǎng)前途的梯隊人員，更應該有計劃地進行培訓與開發(fā)。

　　

　?。?）系統(tǒng)性原則

　　

　　培訓要做到系統(tǒng)、全面，不能“虎頭蛇尾”。對于員工的培訓，不能只注重一方面，只從企業(yè)的角度出發(fā)，還應該考慮到員工的自身發(fā)展。針對整個企業(yè)，無論是高級主管還是車間工人都需要培訓。

　　

　　對于員工個體，不管是員工的專業(yè)知識還是操作技能都需要提高，都需要一個全面、系統(tǒng)、符合自身發(fā)展的培訓方案。對于培訓與開發(fā)的內(nèi)容，除了文化知識、專業(yè)知識、專業(yè)技能的培訓內(nèi)容外。還應包括理想、信念、價值觀、道德觀等方面的培訓內(nèi)容。而后者又要與企業(yè)目標、企業(yè)文化、企業(yè)制度、企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)等結(jié)合起來，使員工在各方面都能夠符合企業(yè)的要求。

　　

　?。?）連續(xù)性原則

　　

　　不斷提高員工的能力是企業(yè)長期發(fā)展的基本要求，企業(yè)必須對員工的自身發(fā)展負責，在實踐中不斷進行培訓需求分析，并針對分析結(jié)果，給員工創(chuàng)造培訓的機會。在培訓的分析、設計、實施等各個環(huán)節(jié)做好分析評估，以達到培訓效果和企業(yè)績效以及員工個人能力的螺旋式上升。

　　

　　（4）目的性原則

　　

　　企業(yè)對于員工的培訓要有針對性，充分做好對員

　　

　　工和企業(yè)的培訓需求分析，制定明確的戰(zhàn)略目標，并讓培訓的相關人員了解并認可此戰(zhàn)略目標，做到培訓定位準確，培訓方向明確，不至于出現(xiàn)盲目跟風，培訓了卻沒有達到預期效果的情況產(chǎn)生，導致“無用功”。

　　

　　（5）定期反饋原則

　　

　　即在培訓過程中要密切關注受訓者情況，如：培訓進展速度是否合適，培訓方法是否需要改進，受訓人員的情況如何。是否出現(xiàn)抵制情緒等，以便及時發(fā)現(xiàn)培訓中出現(xiàn)的問題，及早解決，保證企業(yè)培訓目標的實現(xiàn)，達到預期效果，使企業(yè)得到長久持續(xù)地發(fā)展。

　　

　　三、現(xiàn)代企業(yè)培訓模式的新構(gòu)想——“培訓評估圈”

　　

　　“培訓評估圈模式”是基于當前在西方國家盛行的“培訓圈模式”提出的新的培訓理念。“培訓圈模式”是“將培訓作為一個系統(tǒng)工程，整個培訓循環(huán)有培訓需求分析、培訓設計、培訓實施、培訓效果評估四個環(huán)節(jié)構(gòu)成，各個培訓環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)，協(xié)同發(fā)生作用，形成一個有機的循環(huán)整體。培訓效果評估既是一輪培訓圈的終點，又是新一輪培訓圈的開始，使得培訓形成一種呈現(xiàn)螺旋式上升形態(tài)的循環(huán)體系。”而“培訓評估圈模式”也是一種呈現(xiàn)螺旋式上升形態(tài)的循環(huán)體系，但與“培訓圈模式”不同的是這種模式將評估運用于整個培訓循環(huán)，包括培訓需求分析評估、培訓設計評估、培訓實施評估和培訓效果評估。

　　

　?。?）培訓需求分析評估

　　

　　培訓需求分析評估是在員工培訓之前對員工的整體情況進行分析評估，了解企業(yè)和員工的現(xiàn)狀與目標之間的差距。找出需解決的問題，制定相應的培訓計劃的方法。它決定了培訓目標是否準確。因而顯得十分重要。

　　

　　培訓需求分析包括組織分析、任務分析和人員分析三個層面的內(nèi)容。對培訓需求分析進行的評估主要是為了保證培訓需求分析的有效性，即培訓需求分析是否能真實反映員工和組織的培訓需求，是否由組織分析、任務分析和人員分析三個層面構(gòu)成，要充分體現(xiàn)對企業(yè)和員工需求的評估，即是否有需求；有什么需求；需求是否具有層次性等。以便及早發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，避免“差之毫厘，謬以千里”的情況發(fā)生。

　　

　?。?）培訓設計評估

　　

　　在培訓需求分析評估結(jié)束后。需要進行培訓設計環(huán)節(jié)，根據(jù)培訓需求的分析結(jié)果制定完善的企業(yè)培訓計劃。它回答了企業(yè)培訓什么、給誰培訓、怎么培訓、需要多少資源、會得到什么收益等基本問題。對培訓設計進行評估主要是分析其是否遵守務實性、前瞻性、兼顧和效益原則，設計是否符合培訓需求分析結(jié)果等。

　　

　?。?）培訓實施評估

　　

　　在培訓實施評估環(huán)節(jié)，其重點就是尋找一個好的培訓師。培訓師作為培訓課程的實施主體，直接影響著培訓結(jié)果的好壞，因而顯得十分重要。對培訓實施的評估主要是評估培訓師執(zhí)行培訓計劃和課程設計的情況以及培訓教師在培訓中的講授是否有效，學員學完該課程能否更好地完成他們的工作。由于對培訓實施的評估是在培訓實施階段進行。因此，通過對培訓實施進行評估，有利于發(fā)現(xiàn)培訓實施中所存在問題，并可立即對當前培OJI實施情況對培訓進行調(diào)整。

　　

　?。?）培訓效果評估

　　

　　培訓效果評估既是“培訓評估圈模式”一輪的終點，又是新一輪培訓圈的開始。在這個環(huán)節(jié)中，應將培訓過程和效果與預期目標進行對比檢驗，總結(jié)經(jīng)驗，汲取教訓，并及時做好評估結(jié)果的溝通反饋，為下次培訓需求分析提供依據(jù)。

　　

　　“培訓評估圈模式”中也體現(xiàn)了IS09000標準中所體現(xiàn)的“PDCA”循環(huán)模式：P為策劃，了解員工和企業(yè)的需求，并按照需求和組織方針，建立必要的目標和過程控制；D是實施，按照策劃方案實施培訓；C為檢查和測量（評估），根據(jù)策劃方案，對培訓過程進行評估，發(fā)現(xiàn)偏離或潛在偏離策劃方案的趨勢；A是改進，采取糾正或預防措施，以持續(xù)改進。在培訓評估圈中，每一個環(huán)節(jié)都一個“PDCA”循環(huán)。而各個“PDCA”都不是在原地周而復始地運作。它是一個嚴密的呈現(xiàn)螺旋式上升形態(tài)的循環(huán)體系。

　　

　　四、“培訓評估圈模式”在現(xiàn)代企業(yè)中的應用——以摩托羅拉為例

　　

　?。?）案例引入

　　

　　摩托羅拉非常重視員工培訓工作及其系統(tǒng)的建立，并將其作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的一個重要組成部分。它有一所在企業(yè)內(nèi)部專門為內(nèi)部員工、客戶和合作伙伴設立的一個教育培訓機構(gòu)——摩托羅拉大學。基于公司的發(fā)展要求，摩托羅拉大學提出了為公司發(fā)展和員工成長提供幾十有效支持的學習方案，建立了一套完整的員工培訓與培養(yǎng)系統(tǒng)。摩托羅拉的教育培訓系統(tǒng)主要由四部分組成，即培訓需求分析、培訓設計與采購、實行培訓和培訓評估四部分。

　　

　　在培訓需求分析環(huán)節(jié)，摩托羅拉大學客戶代表會與人力資源發(fā)展部門緊密配合，分析組織狀況與組織目標間的差距，判斷這些差距中哪些差距是培訓可以解決的，哪些差距是培訓解決不了的，并以此確定組織的培訓需求，提供組織發(fā)展的咨詢和培訓方案，并制定相關的培訓計劃。除此之外，摩托羅拉大學客戶代表部還會根據(jù)部門的發(fā)展目標和任務，分別對其各部門乃至員工個人的培訓需求作出分析，并依據(jù)找出的“差距”，分別制定員工相應的培訓方案與培訓課程。當客戶代表部從各部門獲取了客戶培訓需求后，會提出一整套培訓咨詢和方案，即在培訓設計環(huán)節(jié)。

　　

　　在這個過程中，摩托羅拉的課程設計部會對客戶代表部提出的培訓方案進行分析，是否有些現(xiàn)有的課程尚不能夠或不能夠完全滿足客戶培訓的需求，并根據(jù)分析結(jié)果進行課程的設計與改造，以滿足培訓的需要。對于培訓的實施，摩托羅拉的課程運作都會負責授課教師的認證與管理、教學材料的打印、教室及其教學設備的安排與管理等。還會對于所開設的課程，負責講課教師的認證，因為只有經(jīng)過認證合格后的教師才有資格進行該門課程的教授。

　　

　　另外，摩托羅拉大學的培訓信息管理中心則會負責培訓信息的發(fā)布、登記，課程的安排，學員培訓記錄及培訓評估結(jié)果的分析與管理等。在最后的培訓效果評估階段，摩托羅拉采用了美國學者柯克帕特里克的觀點，即培訓評估共分四級：考察員工對課程的感受情況，了解其滿意度的反映層評估；考察員工對課程內(nèi)容的掌握程度的學習層評估；考察員工對所學內(nèi)容的應用能力的行為層評估以及考察培訓投資回報率，即培訓投資為組織和個人帶來的效益的業(yè)績層評估。

　　

　　（2）效果分析

　　

　　就是這一套完整的員工培訓體系使摩托羅拉在競爭激烈的高科技電子產(chǎn)業(yè)中能夠始終保持領先地位，成為世界無線通訊市場獨占鰲頭。

　　

　　長期以來，摩托羅拉大學一直把客戶放在第一位，不斷地完善員工的培訓與培養(yǎng)系統(tǒng)，并通過這套系統(tǒng)，從公司各部門的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略方針出發(fā)，不斷加強與部門的伙伴合作關系，致力于更好地解決公司各部門業(yè)務及培訓發(fā)展的需要，成為摩托羅拉全球培訓教育服務的供應商。

　　

　　從摩托羅拉的培訓體系中可以分析出一套嚴密、科學的培訓體系對企業(yè)的成功有這至關重要的作用，而“培訓評估圈模式”就具有其嚴密和科學性。“培訓評估圈模式”描述了一種以將評估活動貫穿于培訓的整個過程為核心的培訓評估循環(huán)體系，它以動態(tài)分析法對培訓需求分析、培訓設計、培訓實施、培訓效果評估四個環(huán)節(jié)進行及時而有效的評估，能立即發(fā)現(xiàn)當前培訓中所存在的不足，并能根據(jù)培訓中的不足，立即采取有效措施對當前培訓進行修正，提高培訓的效果。

　　

　　并結(jié)合IS09000的“PDCA”循環(huán)模型，通過一種呈現(xiàn)螺旋式上升形態(tài)的循環(huán)體系，不斷完善培訓體系，達到企業(yè)培訓目標，改善員工的工作業(yè)績。

　　

　　五、TPM咨詢公司結(jié)語

　　

　　員工培訓作為組織為開展業(yè)務及培育人才的需要，采用各種方式對員工進行有目的、有計劃的培養(yǎng)和訓練的管理活動，其目標是使員工不斷的更新知識，開拓技能，改進員工的動機、態(tài)度和行為，是企適應新的要求，更好的勝任現(xiàn)職工作或擔負更高級別的職務，從而促進組織效率的提高和組織目標的實現(xiàn)。

　　

　　雖然“培訓評估圈模式”還只是一個構(gòu)想，能否應用與實踐還需要我們企業(yè)進行培訓工作深化研究，但它對于培訓的重視是充分值得肯定的。其實，企業(yè)對于員工的培訓，需要一種“水漲船高”的思維方法：“水”是企業(yè)的全體員工，“船”是企業(yè)的效益。所以只有企業(yè)提高了水位，也就是把員工培訓為優(yōu)秀的人才的時候，企業(yè)的效益之船才會越升越高。企業(yè)發(fā)展之路才會越走越遠。