一個(gè)有問題的人是活人，一個(gè)有問題的企業(yè)是正處于成長中的企業(yè)，而一臺(tái)出現(xiàn)了問題的設(shè)備則證明設(shè)備還有改進(jìn)的空間。不管是大型重工設(shè)備，中型數(shù)控設(shè)備，還是小型手工操作設(shè)備，按照4M1E人、機(jī)、物、法、環(huán)的管理模式進(jìn)行分析后我不難發(fā)現(xiàn)，設(shè)備管理是企業(yè)設(shè)備效率分析乃至生產(chǎn)管理的一個(gè)重頭戲。因?yàn)樵O(shè)備是整個(gè)生產(chǎn)流程的主體資本。而OEE是設(shè)備效率提升的一種有效管理模式。

　　

　　如何利用設(shè)備資源，使其成為公司價(jià)值創(chuàng)造的 “整容師”。而固有的設(shè)備水平式垂直布置及落地生根，在現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)中已被拋棄與淘汰。提高設(shè)備可動(dòng)率及快速換線、全員設(shè)備效率提升已經(jīng)成為新的設(shè)備改善起點(diǎn)，同時(shí)也將載入新生產(chǎn)技術(shù)歷史的一頁。

　　

　　鑒于從事設(shè)備管理工作，在很大程度上我對(duì)設(shè)備的全面改善及設(shè)備效率提升負(fù)有很大的責(zé)任，本著對(duì)公司對(duì)崗位負(fù)責(zé)的態(tài)度，在公司領(lǐng)導(dǎo)的重視與推薦下，我有幸參加了全國高科技教工委的設(shè)備效率OEE培訓(xùn)管理課程，讓我認(rèn)識(shí)到了每一個(gè)生產(chǎn)設(shè)備都有自己的最大理論產(chǎn)能，要實(shí)現(xiàn)這一產(chǎn)能必須保證沒有任何干擾和質(zhì)量損耗。

 

設(shè)備效率分析

　　

　　當(dāng)然，實(shí)際生產(chǎn)中是不可能達(dá)到這一要求，由于許許多多的因素，車間設(shè)備存在著大量的失效: 例如除過設(shè)備的故障，調(diào)整以及設(shè)備的完全更換之外，當(dāng)設(shè)備的表現(xiàn)非常低時(shí)，可能會(huì)影響生產(chǎn)率，產(chǎn)生次品，返工等。

　　

　　除此之外，更重要的是讓我近一步認(rèn)識(shí)到了設(shè)備效率的重要性與具體改進(jìn)方法，因?yàn)樵O(shè)備綜合效率的提高，是生產(chǎn)率水平的提高，也就是以少量的輸入產(chǎn)生良好的輸出效果。 具體表現(xiàn)為：

　　

　　產(chǎn)量（P-Production）：需要完成的生產(chǎn)任務(wù)，即設(shè)備的生產(chǎn)效率要高。

　　

　　質(zhì)量（Q-Quality）：能保證生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，即設(shè)備有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量。

　　

　　成本（C-Cost）：產(chǎn)品成本要低，即設(shè)備能源、原材料等耗費(fèi)少。

　　

　　交貨期（D-Delivery）：設(shè)備故障少，不耽誤合同規(guī)定的交貨期。

　　

　　安全（S-Safety）：設(shè)備的安全性能好，設(shè)備對(duì)環(huán)境污染小，文明生產(chǎn)。

　　

　　士氣、勞動(dòng)情緒（M—Morale）：人機(jī)匹配關(guān)系較好，使作業(yè)人員保持旺盛的　

　　

　　工作情緒。

　　

　　通過本次課程的學(xué)習(xí)，我不但了解到諸如日本、韓國等著名企業(yè)的設(shè)備效率提升方式外，還吸取到了國內(nèi)部分企業(yè)諸如賽格-三星公司、上海寶鋼集團(tuán)、廣東科龍集團(tuán)、濟(jì)南將軍集團(tuán)以及正在推行設(shè)備效率改善與管理的青島海爾集團(tuán)等大中型制造型企業(yè)的成功效率改善模式。再回頭分析我們公司的設(shè)備管理狀況，有諸多好的方面，也有好多不利因素一直困擾設(shè)備正常效率以及設(shè)備效率最大化的發(fā)揮，其中之一就是我們對(duì)設(shè)備六大損失分析不夠透徹，即停機(jī)損失、換裝調(diào)試損失、暫停機(jī)損失、減速損失、啟動(dòng)過程次品損失以及生產(chǎn)正常運(yùn)行時(shí)產(chǎn)生的次品損失。

　　

　　再者就是我們對(duì)設(shè)備的效率OEE分析過于客觀判斷，這也是在本次學(xué)習(xí)中對(duì)我影響最為深刻的地方，因?yàn)樵O(shè)備損失與設(shè)備效率分析直接影響到我們企業(yè)的命脈。例如: 一次性打火機(jī)生產(chǎn)線的速度是一秒鐘一個(gè)（3600個(gè)/h），小汽車生產(chǎn)線的裝配速度為45~60S一臺(tái)（60~80臺(tái)/h）。如果一臺(tái)機(jī)器出了故障，一個(gè)小小的螺釘不能及時(shí)到位，一小時(shí)就有3600個(gè)打火機(jī)，60~80臺(tái)小汽車在生產(chǎn)線上進(jìn)退不得。如果一個(gè)小小的螺釘質(zhì)量有問題，一小時(shí)就有3600個(gè)打火機(jī)，60~80臺(tái)小汽車存在質(zhì)量隱患，不一定哪天會(huì)給顧客帶來麻煩。

　　

　　如果沒有訂單就投入生產(chǎn)，下道工序還沒有需求，上道工序已加工完成，意味著每小時(shí)就產(chǎn)生3600個(gè)打火機(jī)的中間產(chǎn)品庫存，60~80輛小汽車中間產(chǎn)品的庫存。庫存需要的建筑物、包裝、搬運(yùn)費(fèi)用，原材料流動(dòng)資金占有費(fèi)用浪費(fèi)，以及中間環(huán)節(jié)造成中間產(chǎn)品的損壞費(fèi)用是大大的浪費(fèi)。這對(duì)公司來說是一個(gè)致命的沖擊。所以我也極力地將這種設(shè)備效率OEE分析與管理模式應(yīng)用到我們的企業(yè)實(shí)際管理當(dāng)中，以求從成本與效率的角度著手改善，使設(shè)備效率最大化發(fā)揮，從設(shè)備可動(dòng)率與稼動(dòng)率層面尋求分析改進(jìn)空間。

　　

　　課程中的聆聽與實(shí)際中的對(duì)接，在正確的設(shè)備管理思維中讓我得到了最大的啟發(fā)，原來我們一些錯(cuò)誤的設(shè)備效率分析與保養(yǎng)觀念已經(jīng)不再能為企業(yè)及生產(chǎn)現(xiàn)場帶來顯見的效益。只有修理，沒有保全；稼動(dòng)率與可動(dòng)率沒有區(qū)分；只有救火的觀念，沒有防火意識(shí)；只有單兵作戰(zhàn)，沒有整體規(guī)劃；作業(yè)員歸操作，維修員歸維修；以及迷信高速度、高性能的機(jī)器設(shè)備等諸多設(shè)備管理方式正在對(duì)我們的設(shè)備效率帶來巨大的損失。

　　

　　也相信通過本課程的學(xué)習(xí)與應(yīng)用，我應(yīng)該更多的在現(xiàn)有設(shè)備時(shí)間開動(dòng)率、性能開動(dòng)率，以及合格率方面投入更多的精力進(jìn)行改善，因?yàn)楫?dāng)來自時(shí)間，速度，質(zhì)量的損失被綜合在一起，最終OEE數(shù)字反映出任何設(shè)備或生產(chǎn)線的運(yùn)行狀況才是現(xiàn)場最真實(shí)的設(shè)備效率展現(xiàn)。

　　

　　我深刻地了解到，時(shí)間開動(dòng)率、性能開動(dòng)率、合格品率是由每一工作中心決定的，但每個(gè)因素的重要性，因產(chǎn)品、設(shè)備、和涉及生產(chǎn)系統(tǒng)的特征不同而異。例如，若機(jī)器故障率很高，那么時(shí)間開動(dòng)率會(huì)很低；若設(shè)備的短暫停機(jī)很多，則性能開動(dòng)率就會(huì)很低，只有三者數(shù)值都很大時(shí)，設(shè)備綜合效率才會(huì)提高。故此我想我們應(yīng)該掘啟傳統(tǒng)的設(shè)備修理與恢復(fù)性無效工作，更多地應(yīng)該從設(shè)備的更新與改造、以及從設(shè)備稼動(dòng)率考慮，努力提升設(shè)備素質(zhì)與人員素質(zhì)，不斷追求設(shè)備的高效率工作，這樣才能從設(shè)備效率角度為公司創(chuàng)收更大的經(jīng)濟(jì)效益，降低設(shè)備運(yùn)營成本及維修費(fèi)用。

　　

　　但值得公司關(guān)注的是，要改變?cè)O(shè)備現(xiàn)狀，全方位設(shè)計(jì)與更新設(shè)備現(xiàn)有水準(zhǔn)，讓設(shè)備產(chǎn)生高效能的OEE全能效率發(fā)揮，除建立建全公司體制外，還需公司內(nèi)部職能部門的配合與協(xié)調(diào)。這一點(diǎn)也是公司設(shè)備從原始走向效率化的必經(jīng)之路。首先應(yīng)制定公司內(nèi)部設(shè)備規(guī)范化操作標(biāo)準(zhǔn)與設(shè)備更新檢驗(yàn)規(guī)程，應(yīng)從維修程序規(guī)范化、備件管理規(guī)范化、前期管理規(guī)范化、維修模式規(guī)范化、潤滑管理規(guī)范化、現(xiàn)場管理規(guī)范化、組織結(jié)構(gòu)規(guī)范化以及其它規(guī)范化方面著手?jǐn)M定，規(guī)定相應(yīng)實(shí)施周期，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)給予全力支持并當(dāng)作公司設(shè)備效率化的重中之重，并納入公司經(jīng)營計(jì)劃與設(shè)備目標(biāo)管理的范疇，火車跑得快，全靠車頭帶，公司領(lǐng)導(dǎo)就是設(shè)備效率化改進(jìn)與更新的導(dǎo)炎索。

　　

　　其次就是需要公司職能部門的通力配合與相互支持，作為處于生產(chǎn)一線的制造與生產(chǎn)部門，應(yīng)嚴(yán)格按照設(shè)備管理部門制定的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備操作規(guī)程進(jìn)行操作及嚴(yán)遵設(shè)備保養(yǎng)周期，掌握與控制設(shè)備使用頻率，消除設(shè)備現(xiàn)場浪費(fèi)，充分設(shè)備潤滑與保全管理，確保設(shè)備使用壽命，在重視產(chǎn)品效率的同時(shí)更應(yīng)保證設(shè)備再生效率的保障，二者相輔相成，因?yàn)楫a(chǎn)品效率是凌駕于設(shè)備效率的基礎(chǔ)之上。

　　

　　作為設(shè)備采購部門，雖然成本控制與縮減是采購職能的一大管理因素，但不能因?yàn)槊つ康匾晃蹲非蟮统杀径雎栽O(shè)備性能率與可動(dòng)率，在節(jié)省成本的誘因下改變?cè)O(shè)備使用需求本質(zhì)，從而撿了玉米卻丟了桃子，由此而造成的設(shè)備低效率運(yùn)作及性能低下，并牽動(dòng)人工成本的增加與制造不良返工、設(shè)備使用壽命縮短等不良反應(yīng)，則遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于設(shè)備的初期采購成本，這也是設(shè)備采購的致使弱點(diǎn)。

　　

　　再就是作為設(shè)備管理及工程設(shè)計(jì)部門，單一化的設(shè)備設(shè)計(jì)在很大程度上影響了設(shè)備可動(dòng)率的使用頻率，造成設(shè)備的專一化與產(chǎn)品的單品化對(duì)應(yīng)，從而使多數(shù)設(shè)備因過于單一化生產(chǎn)而停滯封存，再者就是設(shè)備功能性的設(shè)計(jì)缺陷，從根本上限制了OEE設(shè)備效率的全速發(fā)揮，要么失效停工，要么修復(fù)頻繁。作為現(xiàn)場設(shè)備的“兩書”并置，以及操作人員的“三會(huì)四要”，須品質(zhì)、生產(chǎn)、工程、設(shè)備等部門的極力參與，從良品率、性能開動(dòng)率及時(shí)間開動(dòng)率等效率化方面全面啟動(dòng)公司設(shè)備OEE的導(dǎo)入實(shí)施。

　　

　　在學(xué)習(xí)過程中，通過老師講解及與學(xué)員之間的相互溝通，我得到了一組確切的數(shù)據(jù)回饋，日本企業(yè)通過設(shè)備OEE實(shí)踐擴(kuò)增了產(chǎn)能效率化的60%，而我們中國部分企業(yè)目前已經(jīng)通過設(shè)備OEE實(shí)踐提升了原有產(chǎn)能的40%，個(gè)別企業(yè)已經(jīng)達(dá)到了58%，趕上了日本企業(yè)2000年的作業(yè)水平。這也是值得我以及公司相關(guān)人員應(yīng)該去探究的一個(gè)可觀性因素。而因設(shè)備OEE的充分利用與實(shí)施，其從成本的角度考量也為我們提供了一組值得深受啟發(fā)的數(shù)值參考，就美國和日本的制造業(yè)而言，設(shè)備管理及設(shè)備OEE效率化提升占銷售收入的平均百分比為53%，當(dāng)設(shè)備OEE效率化提升5%時(shí)，則利潤增加270萬元。若欲獲得相同的結(jié)果，則直接人工必須降低22%，制造費(fèi)用必須降低24%。因此不難看出，無論是從成本還是效率方面都是值得我們?nèi)⒃O(shè)備OEE效率化的一大基本原因，因?yàn)橐陨系慕Y(jié)果就是來自他們的實(shí)踐，相信公司也可以按即定目標(biāo)實(shí)施達(dá)成。

　　

　　在此通過兩天的學(xué)習(xí)與討論，我總結(jié)出了公司目前實(shí)施設(shè)備全面保全及設(shè)備OEE效率化的十大問題癥狀：

　　

　　1、照本宣科，死搬硬套，導(dǎo)致系統(tǒng)中斷；

　　

　　2、沒有文件支撐，無標(biāo)準(zhǔn)的維修，導(dǎo)致維修超標(biāo)；

　　

　　3、設(shè)備故障依賴于維修人員，產(chǎn)修對(duì)立效應(yīng)

　　

　　4、設(shè)備責(zé)任不明確，空間與時(shí)間的浪費(fèi)；

　　

　　5、型號(hào)追求極端化，沒有考慮實(shí)質(zhì)分析；

　　

　　6、部件存量過剩，缺乏規(guī)劃周期；

　　

　　7、忽略治工具維護(hù)，帶動(dòng)設(shè)備故障邊際效應(yīng)；

　　

　　8、誤認(rèn)為保養(yǎng)就是大掃除，觀念錯(cuò)誤出現(xiàn)應(yīng)付；

　　

　　9、設(shè)備考核指標(biāo)不明確，導(dǎo)致重心失控；

　　

　　10、設(shè)備使用專一化，人員調(diào)整頻繁，無多能工。

　　

　　立足本職工作崗位，就應(yīng)該充分發(fā)揮自身的工作能力，爭取學(xué)習(xí)更多的工作技能，通過OEE模型的各子項(xiàng)分析，準(zhǔn)確清楚地發(fā)現(xiàn)與分析設(shè)備效率如何，在生產(chǎn)的哪個(gè)環(huán)節(jié)有多少損失，以及可以進(jìn)行那些改善工作。通過使用OEE工具，可以輕松的找到影響生產(chǎn)效率的瓶頸，并進(jìn)行改進(jìn)和跟蹤。

　　

　　TPM管理咨詢公司提出：達(dá)到提高設(shè)備效率分析的目的，同時(shí)使公司避免不必要的耗費(fèi)。為此我希望通過OEE的改善，使企業(yè)的設(shè)備時(shí)間開動(dòng)率不低于90％，性能開動(dòng)率不低于95％，合格品率不低于99％，這樣設(shè)備綜合效率才不低于85％。這也是我通過本次課程學(xué)習(xí)后進(jìn)一步對(duì)設(shè)備管理的目標(biāo)設(shè)定。同時(shí)，力求通過對(duì)設(shè)備綜合效率的統(tǒng)計(jì)與分析，系統(tǒng)地找出阻礙設(shè)備綜合效率提高的因素，提出改善或糾正措施，確保企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。